Management du facteur humain : application aux démarches Lean
Le Facteur humain : une approche innovante de réalisation de gains de performance !
Haute Performance, c’est aussi un émulateur pour celles et ceux qui interviennent de manière opérationnelle sur les problématiques de la Performance de l’entreprise. En publiant l’article « Lean management : le facteur humain clé du succès », j’espérais susciter l’intérêt des lecteurs potentiels sur une approche de la performance et de la qualité différente de celle, plus courante, consistant à exposer les schémas d’organisation, les méthodes et les outils.
En plaçant le facteur humain au cœur de la réussite d’une démarche de Lean Management, j’ai ainsi tenté de rééquilibrer les 2 approches (facteur humain vs organisation, méthodes et outils) qui loin d’être concurrentes me semblent bien être complémentaires au point d’être indispensables l’une à l’autre.
1. A l'origine : le facteur humain est un axe de maîtrise des risques !
Le facteur humain est habituellement appréhendé sous l'angle de la maîtrise des risques, notamment en milieu industriel quand le risque présente une gravité majeure (centrales nucléaires, industrie chimique,...). C'est "historique"...
Autrement dit, c'est l'étude et la prévention des erreurs d'origine humaine dans la survenance des incidents.
2. Un renversement de la réflexion : faire du facteur humain un levier de la performance
Considérer le "facteur humain" non plus dans la perspective du management des risques mais, bien au contraire, comme un levier fondamental de performance va à contre-sens de nos manières de penser. Et les habitudes sont tenaces... Le titre même de l'article qui a lancé notre discussion est en forme de "clin d'oeil", gentiment provocateur mais dont le fond reste à mes yeux absolument ESSENTIEL.
3. Les enjeux du management du « facteur humain »
Certes, sur le plan managérial, nous avons pu constater, en effet, un décalage entre les discours et les pratiques. Cela ne se limite nullement au Lean, ni seulement à la Qualité et à la Performance, mais à toute activité. Il est de "bon ton" de vanter les mérites d'un management qui saurait prendre en compte l’ « humain» dans un sens positif pour ne pas dire « humaniste ». Et oui, on peut déplorer que les pratiques opérationnelles ne suivent pas. Mais je crains qu’alors nous soyons dans une impasse…
Je ne crois pas qu’il faille démissionner et s’en remettre aux « générations futures » pour adopter des méthodes de management plus performantes. D’autant plus, que rien ne permet de prédire la qualité de leur management, si aujourd'hui nous n'engagement pas un changement effectif.
L’enjeu est d'actualité et exige donc des réponses immédiates.
Une démarche de mise en place d'un système de management du Facteur humain
Parce que Haute Performance est résolument tourné vers l'action, j'ai élaboré et mis en ligne une démarche cadre (une ébauche) de mise en place d'un système de management du Facteur Humain selon deux axes :
- La maîtrise de risques d'origine humaine
- La gestion des contextes de réalisation de gains de performance d'origine humaine
 | Lire la page de présentation de la démarche : "Le Facteur humain : une approche innovante de réalisation de gains de performance !" |
Une discussion sur le facteur humain : des contributions de qualité !
Discussion initiée par Erwan BUREL – Consultant Manager – Haute Performance Conseil – Formation – Accompagnement : « Lean management : le facteur humain clé du succès »
L’article fut donc publié d’abord sur ce blog puis sur des groupes (hubs) dédiés à la Qualité et au Lean management du réseau social VIADEO. Je fus agréablement surpris par les réactions de certains lecteurs ou devrais-je dire « contributeurs ». Ces échanges, riches de sens et d’expérience, ont été menés sur 2 groupes VIADEO et ont suivi une orientation différente selon le groupe considéré.
Afin de garantir la lisibilité des propos, le choix a été fait de reproduire ci-dessous les échanges relatifs à un premier groupe, « Management de la Qualité et des systèmes », dans la mesure où ceux-ci sont restés centrés sur le thème du facteur humain. Les échanges du second groupe (centrés sur les indicateurs de performance)seront retranscrits ultérieurement dans un article dédié.
Contributeurs :
> Georges GARIBIAN - Consultant Arbre de Performance - DG de Management & Performance
http://arbre-de-performance.blogspot.com/
> Marc ROURE – Consultant Formateur – RHM Consultants
http://www.rhmc.biz
Toute personne intéressée est invitée à les contacter directement via le réseau Viadéo.
Les échanges ont été intégralement reproduits ci-dessous, avec l’aimable autorisation de leurs auteurs.
Contribution #1 - Georges GARIBIAN
"Bonjour,
Très sensible à l’importance du facteur humain sur la performance, j'ai lu avec intérêt votre article dans son intégralité.
Je partage totalement votre avis sur l'importance du facteur humain. Mais je suis surpris que vous limitiez vos propos au Lean management. Ce d'autant plus que dans votre article vous précisez que "Le lean management vise l'élimination de tous les gaspillages".
Moi-même, sans être spécialiste du Lean, comme vous je pensais que sa finalité visait l'élimination des gaspillages. Mais il me semble que différents spécialistes du Lean donnent des visées plus ou moins larges à cette approche.
Bien sûr, éliminer les gaspillages contribue à la performance de l'entreprise. Mais l'élimination du gaspillage n'est qu'une toute petite partie de l'amélioration de la performance. Or, le facteur humain est essentiel pour agir sur tous les leviers de la performance.
Même en donnant une visée plus large au Lean que le gaspillage de la performance, le facteur humain ne se limite pas à la performance du Lean, ou de n'importe quelle autre méthode d'ailleurs.
C'est pourquoi, indépendamment de toute méthode ou de tout projet d'amélioration de la performance, il est essentiel que le pilotage même de la performance prenne en compte le facteur humain de façon concrète et quantifiée. Pour ce faire, il me paraît nécessaire de disposer d'un cadre de cohérence opérationnel permettant de :
1. Comprendre la formation des performances globales de l'entreprise comme le produit de leviers opérationnels
2. Mettre en lumière la contribution des différents acteurs à la performance de l'entreprise
3. Evaluer le Potentiel d'Amélioration de la Performance de chaque levier, qui mesure précisément l'impact performance du facteur humain.
Bien cordialement."
Contribution #2 - Erwan BUREL
"Bonjour,
En effet, j'ai fait le choix de m'en tenir à une approche "orthodoxe" du Lean management. Et cela pour 3 raisons :
1. C'était l'occasion d'un "retour aux sources" du Lean et donc d'en exposer les principes fondateurs, donc fondamentaux. J'ai pour habitude (défaut ?) de revenir à l'origine des idées, des démarches et des méthodes ce qui peut éventuellement aider à mieux en saisir l'intention première qu'à tort ou à raison on a tendance à oublier avec le temps.
2. Cela permet une approche un peu pédagogique pour les personnes non familiairisées avec une telle démarche.
3. C'est l'approche la plus répandue...
D'autres lecteurs m'ont aussi fait part de leurs approches de "synthèse". Ils auraient ainsi fait le tour des méthodes existantes pour produire leur propre mix.
Que des approches plus ouvertes, plus globalisantes, du lean conduisent à un pilotage plus étendu de la qualité et de la performance, c'est sans doute une bonne chose.
Mais, par expérience, j'entrevois 2 excès possibles sur l'axe de la complexité :
1. Trop d'abstraction : adopter une approche si globalisante qu'elle s'éloigne de la réalité opérationnelle pour éviter de concevoir une "usine à gaz".
2. Trop de complexité (le contraire du précédent): multiplier et entre-croiser les concepts (métiers, organisations, S.I.) et les livrables (procédures, modes opératoires et indicateurs...)pour, précisémment, déployer une ingérable usine à difficultés.
Ses réserves étant formulées, un "juste milieu" est sans doute concevable et, plus important, exploitable.
En vérité, et pour aller un peu plus loin, il en faudrait peu pour que ce qui, dans ma vision, constitue l'essentiel de l'article consacré au Lean soit transposé à toute autre démarche Qualité et Performance (ISO, optimisation BPM,...).
Car, oui, c'est bien l'humain le levier essentiel de toute démarche et c'est le facteur humain qui est au coeur de mes interventions (www.haute-performance.fr)
Bien cordialement."
Contribution #3 - Marc ROURE
"Bonjour,
J'ai apprécié votre article sur le Lean qui est effectivement un bon retour aux sources, en le complétant des commentaires de Georges Garibian sur la finalité globale du Lean. De ce que j’en ai appris et retenu, la démarche Lean touche en effet directement au moins deux des trois dimensions de la performance : les coûts -par élimination des gaspillages (mudas…)- et les délais -par « accélération des flux ».
En ce qui concerne les « approches de synthèse » que vous ont mentionnées plusieurs collègues, je crois qu’il faut être pragmatique. Quoiqu’en disent les spécialistes qui ont naturellement tendance à défendre leurs chapelles, les différentes démarches d’amélioration de la performance existantes (Lean, 6 Sigma, TQM, TPM, BPM, SPM, qualité ISO, etc.) présentent chacune des avantages et des limites. Il faut savoir choisir la plus appropriée en fonction de la problématique, du contexte, des enjeux et des objectifs poursuivis, en évitant de se contenter de suivre la mode.
La plupart de ces approches comportent trois « étages » :
- une philosophie et des principes d’action qui sous-tendent généralement un cadre de cohérence global, stratégique (ex : modèle EFQM) ou opérationnel (ex : VSM, SCOR model, etc.…) ;
- une démarche d’intervention structurée de manière logique par étapes, sous la forme d’un projet de changement (ex : depuis le diagnostic initial et la réunion de lancement jusqu’à l’évaluation et la célébration du résultat final) ;
- une boite à outils proposant différentes techniques et méthodes de résolution de problème et d’amélioration de la performance, qui ont fait leurs preuves depuis plus de quarante ans (5S, Ishikawa, SMED, MSP, AMDEC, plan d’expérience, analyse de déroulement, etc.).
Face à une problématique donnée, il convient donc de sélectionner la bonne démarche et les bons outils, selon que l’on veuille se concentrer en priorité sur les coûts, les délais ou la qualité. Il est en outre possible de combiner les approches. Dans une démarche de type Lean-Sigma, certains préconisent par exemple de commencer par simplifier un processus « avec du Lean » avant de le maîtriser « par le 6 Sigma », en combinant ainsi intelligemment deux approches concourant à la même finalité : l’amélioration de la performance. Au préalable, on aura eu la sagesse de refondre la cartographie des processus ou mieux la supply chain, afin d’identifier les processus à maîtriser en priorité. Ainsi le pragmatisme doit prévaloir, ce qui ne veut pas dire qu’il faut faire un mix des approches, ainsi que vous l’avez parfaitement souligné.
En ce qui concerne l’objet même de votre article -le facteur humain, clé du succès- la planification des démarches d’amélioration « packagées » (ex : un projet Lean, Six Sigma, TPM ou de certification ISO), intègrent de manière très opérationnelle les ingrédients de la fameuse « conduite du changement ». Ces ingrédients sont d’ailleurs gravés dans les principes fondamentaux de l’Excellence ou de la qualité : engagement de la Direction, information, sensibilisation, formation, implication, responsabilisation et reconnaissance du personnel, transfert de savoir-faire à des relais internes (Black Belts, Lean experts, animateurs de groupes de progrès, etc.). La prise en compte du facteur humain me semble donc être un principe universel au cœur de toutes les démarches sérieuses visant l’amélioration «durable» de la performance. Que les entreprises négligent ce facteur lors de la mise en œuvre de ces démarches est une autre histoire, hélas bien réelle."
Contribution #4 - Georges GARIBIAN
"Bonjour,
J’aime bien votre idée d’envisager les approches selon les trois « étages » et comme vous je ne peux que constater et déplorer la négligence du facteur humain.
Pour faire le lien entre ces deux éléments, il me semble qu’au premier étage de la philosophie et des principes d’action (ou peut-être de façon encore plus fondamentale et indépendante des approches) notre culture managériale dominante explique la négligence du facteur humain.
En effet, je pense que la notion de facteur humain est devenu un tabou, et il est « politiquement incorrect » de ne pas encenser cette notion. Je suis frappé par le nombre de managers et d’experts qui se proclament d’ardents partisans du facteur humain, mais dès qu’on dépasse le niveau du langage, on constate l’incohérence (pour ne pas dire l’opposition) de leurs attitudes, leurs actes, leurs approches et leurs outils vis-à-vis du facteur humain.
Il faut bien reconnaître que malgré quelques progrès, beaucoup d’entreprises sont encore dans une culture dominée par :
- Une perception négative de méfiance vis-à-vis du facteur humain
- Une sous estimation de la capacité intellectuelle des managers terrains et des salariés
Ce dernier point cache souvent une meilleure estimation des managers de leur propre (in)capacité à mettre en place et à fonctionner avec des modes de management qui valoriseraient réellement let exploiteraient l’enjeu du facteur humain.
Toute mon expérience me conduit à penser qu’il n’y a pas de différence dans la capacité de compréhension de la formation de la performance entre les managers de terrain et ceux des sphères élevées. Dans ce domaine, nous devrions discerner entre d’une part la capacité de compréhension et d’autre part l’habitude de jongler avec des abstractions.
Malgré ces propos qui pourraient sembler pessimistes, je suis fondamentalement optimiste quant à l’évolution future, ne serait-ce que pour deux raisons :
- L’arrivée de jeunes managers globalement plus ouverts au facteur humain
- Le besoin et l’exigence accrus de sens
Bien cordialement"
La contribution qui suivie fut postée par moi-même. Elle a été intégralement reprise au début de cet article dans la mesure où, d'emblée, elle permet de préciser l'approche du "Facteur humain" par Haute Performance conseil - formation - accompagnement .